自1995年开出北京国展店以来，家乐福已经在中国33个城市开出了93家大卖场。家乐福全球的竞争对手沃尔玛在收购了好又多以后，家乐福已经不算中国拥有门店数量最多的外资零售企业，但是它在中国依然具有无法被取代的影响行业的力量。

　　正是这些法国人，第一次让中国人意识到渠道的力量。作为第一家进入中国的外资零售业，家乐福也第一个带来了现代化的“一站式购物”商业理念。在很长时间里，中国城 市里的零售业还是以百货店和杂铺店为主，正是家乐福以及后来的沃尔玛、易初莲花、麦德龙还有本土的物美、联华、华联等连锁商业企业的崛起，彻底打破了旧有的商业生态，改变了大众的购物习惯乃至生活方式。

　　与传统零售企业的思路不同，家乐福的赢利模式是“尽量不赚消费者的钱，赚厂家的钱”。虽然“进场费”颇具争议，但却成为中国其他连锁企业普遍行规。这种模式也令业界深刻体会到，下游渠道对上游制造企业的深刻的影响力。

　　不过，近年来，家乐福已经主动改善和供货商的关系，除了利用自己遍布30个国家和地区的全球网络，2005年在中国采购了450亿美元的产品外，同年10月，他们还邀请了50名中国的供应商访问法国。同时在商务部出台最新的有关法律法规之际，他们也都作了积极配合的表态。

　　家乐福中国区副总裁、华东区总经理康柏德日前接受《第一财经日报》采访时说：“在我看来，一家跨国企业应该不仅仅成为行业的领导者，更应该为相关的行业作出贡献。”令他自豪的正是家乐福给中国零售业带来这些理念上的革命。他举例说，家乐福的合作伙伴之一上海联华超市，在合作之初，联华是一个只有12家超市的小型企业，但现在经过十年的发展，联华正在成为中国零售业巨头之一，拥有1000家店。

　　康柏德总结道：“家乐福成功的秘诀就是灵活性和适应性。”在进入大陆以前，家乐福已经在台湾有过6年的演练。在家乐福进入大陆初期，一批台湾干部起到了非常关键的作用，他们善于与政府打交道，在开店方面，也采取了非常灵活的措施，其自营店的步伐比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。它也是第一个走向中国西部的国际零售企业。现在它已经在中西部开出17家大卖场，乌鲁木齐就有3家门店。

　　家乐福前任董事长兼首席执行官伯纳德有句名言:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”一直以来，家乐福也是公认最本土化的商店。同在上海市区，家乐福的古北店和南方商城店就是截然不同的商品组合和布局风格，其连锁经营中的个性化主张，至今仍是本土零售企业的楷模。

　　当然，家乐福在中国并非没有挑战。沃尔玛最近一改在中国“温吞水”的风格，收购、扩张、投建物流中心，咄咄逼人。而给家乐福带来超强灵活性的“店长负责制”，也因为出现了部分商品把关不严遭到批评。

　　2005年5月，家乐福原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构，管理更加细化，同时一些商品的采购权被收到总部。同时，在采访中，康柏德也一再强调家乐福在商品质量把关上的决心和努力，现在它也是中国第一家成立食品安全基金会的企业。

　　自从退出日本和墨西哥市场后，家乐福打算缩小全球战线，并重点攻克主要增长市场，中国就是其中之一。最近几天，家乐福不断刷新它在中国的门店数纪录，100家已经是一个非常迫近的数字。2007年，家乐福还将提速。尤其在华东区域，它将进一步加强优势，上海很快会开到20家门店。(本报记者：王晓东)

　　（吴乐晋）