出色的运作并不代表一切,成功的公司同时需要优势资产、增长能力和特殊关系。怎样将他们融合成竞争优势才是问题的关键。

　　吉列,一个剃须刀片厂商怎么会花费70亿美元购买电池生产商Duracell? SAP——欧洲领先的软件公司是如何保持很高的增长率的?香港巨商李嘉诚又是如何能在中国生意亨通,而许多人仅仅只能梦想而已?

　　问题的答案就是能力,即公司用以形成竞争优势所需的技能、资产和关系。我们对那些成功地保持长期增长和发展的公司的研究表明,他们都从广义上去认识能力。很自然,有一些依赖于营运技能,即狭义的能力,但令人意外的是在我们调查对象中绝大部分依靠的更多的是其他方面,而不是依靠这些显而易见的能力而成功的。

　　SAP作为欧洲领先的软件公司,就是通过聚合特色能力取得了长足的进步,这些能力包括:高超的经营技能、一系列优势资产以及特殊关系网。SAP公司开发的企业资源管理软件R/3,帮助公司管理每天滚滚而来的大量信息。SAP正是通过R/3而名声大震。但SAP公司的经营技能并不在于发展全新的技术,而在于其不断地改善和提高产品。

　　两种优势资产帮助SAP形成其特色能力:第一是以R/3软件内的编码为代表的知识产权;第二是SAP以其6000多名客户为基础形成的品牌和信誉力量。许多行业领先公司崇尚SAP的产品,这也帮助SAP形成进一步发展的势头。

　　SAP遵循的成长准则的核心还包括互惠关系网。SAP产品的复杂性要求在每一个实施阶段都有专门的技术知识。SAP并没有自己去提供这种技术,而是通过与别人的合作:例如与运行该软件的硬件生产商、与销售该产品并提供技术支持的销售商、与安装该软件的系统顾问以及与提供互惠服务或专业功能的软件开发商进行合作。通过合作提高SAP产品的销售量,符合这些合伙人的共同利益。

　　企业需要哪些与众不同的能力

　　尽管运作技能或核心能力对一个公司的成功十分重要,但对这些方面的重视如过于狭隘就会阻碍增长。这就需要对能力有一个更广义的定义,即包含获得竞争优势所需要的所有因素。除了营运技能,我们所指的能力定义包含其他三类资源:优势资产、可增长技能和特殊关系。

　　优势资产

　　优势资产是指那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产。他们包括基础设施、知识产权、销售网络、品牌和信誉以及客户信息。

　　销售网络:一个企业可以利用其销售网络的规模增加其现有产品及服务的销售或减少推出新产品的成本。以吉列为例,其1996年末花费70亿美元购买电池生产商Duracell的主要动机是销售方面的经营共性。吉列的剃须刀片在超级市场和便利店的销售网络是无与伦比的,而电池也同样在这些店铺销售。面对如此巨大的市场机遇,在购并消息发布后的两天之内,投资者就对公司的联合资产追加了41亿美元的投资。吉列通过此举可以将Duracell推向世界,助其增长。因为虽然Duracell占据美国国内市场50%的份额,但其在诸如中国和印度这样的新兴经济增长地区却鲜有所闻，而吉列在这些地区的销售网络却异常强大。

　　品牌及信誉:过硬的品牌可以有助于新产品的推出并且不影响现有产品的声誉。吉列正利用其品牌进入男士化妆品市场。吉列男士系列包括润肤水、剃须膏、除臭剂以及剃须刀和刀片。自1990年推出以来,吉列男士感应剃须刀仅1997年销售额就达29亿美元,在全球拥有6000多万用户。目前吉列正凭借其多向三头剃须刀MACH3打破这一纪录。

　　客户信息:拥有各类不同客户的详细信息对扩大销售是十分重要的。这其中一些最有价值的信息包括客户的购买习惯和需求。日本7-11的销售点信息系统帮助公司确保对每一位步入商店的顾客来说都有一个正确的产品组成。该系统试图从每一笔销售中获取一定的数据,包括购买时间、客户的性别及估计年龄。这些信息每天从商店的计算机终端下载到总部,在那儿进行销售趋势的分析。每天,管理人员可以通过当前和历史数据进行调整及根据客户的要求安排商店内的产品组成。为不断地寻求最佳产品组成,每年平均每家商店3000种产品中有70%将被替换掉。

　　可增长技能

　　一个企业掌握诸如购并、交易、筹资、风险管理及资本管理这样常用的可增长技能将会在启动和保持增长中拥有很大的优势。虽然一个公司的不同业务之间各自有其独特的营运技能,但这些可增长技能却可以在不同市场或经营单位间相互传授。由于其广泛的适用性,可增长技能通常存在于企业核心,再从那儿提供给不同的经营单位。

　　购并及合并后管理技能:不佳的购并会代价高昂,风险重重。而成功的购并会加速增长及节约成本。能以吸引人的条款进行购并,并且快速融为一体,这一能力将赋予公司一个十分明显的优势。

　　Sara Lee公司就是依靠购并不断推出新的业务并促进增长。在1981年至1995年间,该公司共进行了80多次收购而同时退出了那些经营不善、分散主业的业务。其计划和预算系统中常设立的目标,如果仅凭其自身的增长是根本无法达到的。因而公司的管理层不遗余力地进行不断的购并以达到这些目标。公司有时追寻那些潜在的收购对象长达10年之久,这样当那些对象准备出售时,Sara Lee可以第一个知道。

　　筹资及风险管理技能:拥有高超的筹资和风险管理技能可以使有些公司能以其他公司无法达到的方式增长。通过对资金问题制订周密完善的解决方案,这些公司可以沿着充满希望的成长之路阔步前进。而对于他们的竞争对手来说,想达到这一点,费用和风险可谓巨大。

　　虽然Barrick金矿公司的核心能力是金矿的经营开发,但其前财政总监Robert Wickham曾说过:“更大的(金矿公司)需要像了解冶炼那样了解筹资。” Barrick公司通过黄金债券,将利息与金价挂钩,对新金矿进行筹资。它同时进行了一项非常成功的套期保值计划。通过财政上的策划管理,Barrick公司将开发新金矿的风险降低至仅仅是金矿营运和地质上的不确定性。

　　资本管理技能:拥有出色的资本效率技能能使管理人在一些项目取得巨大的商业成功,而其他公司则可能会认定这些项目回报率低而拒绝投资。对资本的更充分利用将增加单位每个项目的预计回报,并且将公司的一部分财力解脱出来用于其他项目的投资。

　　Hindustan Lever在印度消费品行业的成功就部分归功于其资本效率技能。这家公司通过将其生产工厂规划设计得不带任何繁饰或将部分生产和销售行为外包,使得在每一美元的资本上都产生了巨大的销售额。

　　特殊关系

　　关系是那些非常重要但却很少谈及的能力之一。保持与现有客户和供应商的关系可以为企业提供发展机会,因此有必要培养这种关系。而与要人、企业及政府保持关系可以赢得那些没有这层关系就根本无法得到的机遇。特别值得一提的是,除了有助于达成交易外，良好的关系可以有助于公司进入一个新的行业和地区。

　　Barrick金矿公司是个强有力的例证。在Peter Munk富有创业精神的领导下，Barrick于1983年在加拿大成立,从此发展成为世界上最大和最赚钱的金矿公司之一。但在其发展之路上也有不少阻碍。虽然Barrick在经营能力上十分出色,但投资者在1993年开始担心与竞争对手Placer Dome和Newmont Mining相比，Barrick缺乏对采矿地的选择。

　　面对这种情况,Barrick公司扩大了其开采计划。不仅仅如此,它同时利用了关系网的力量。1995年Barrick公司成立了一个国际顾问委员会,其中包括加拿大前总理Brian Mulroney、美国前总统George Bush、德国前中央银行行长Karl Otto Pshl。在聚合了这些重量级人物的同时,Munk向投资者发出一个信息:我们能参与最高水平的国际交易。

　　除此之外,Barrick还与在亚洲、澳洲和拉丁美洲经营的较小的开采公司建立了关系。这些公司具有创新的理念、广阔的开采区域和低廉的经常性开支,但是缺乏资金。在这样的情况下,他们与Barrick公司充足的资本、金矿的可观增长以及经营经验相互补充。

　　从人类从事经营活动以来,关系一直就很重要,但在近来的商业活动中有许多特殊关系与腐败混为一体的例子。特别是在与政府官员的特殊关系上,这个问题就显得极其敏感。这也就使得依赖特殊关系作为一种能力比依赖品牌或销售网络要复杂得多。但是在不抛弃伦理价值的前提下从关系中获取战略利益还是完全可能的。保持持续增长的公司正是找到了这样的方法。

　　聚合能力获得竞争优势

　　公司将新的业务所需的能力聚合得有多好,决定了其在获得和保持竞争优势上有多成功。有一些能力比其他更重要一些,能力的聚合通常比单个能力更难仿效。从需要聚合到赢利最为关键的能力开始,行业创始人就面临着挑战。只有将那些难以仿效的能力聚为一体时才能取得持久的竞争优势。那些并不至关重要的能力可以外包给别人或由别人来掌握。

　　哈佛商学院教授David Collis和Cynthia Montgomery认为,一种能力或资源只能通过若干检验,才能成为持续竞争优势的来源。第一,这种能力必须在产品市场上有竞争优势和价值;第二,它必须难以仿效;第三,它不能轻易为其他能力所取代;第四,它必须是持久的;第五,它必须难以交换。如果一项能力会随着雇员的离开而带走的话,那么是雇员而非公司拥有这一能力的价值。

　　一些单个的能力可能会通过这些检验。比如说一个世界级的品牌将一直赋予其所有者优势。但是几乎没有单个的能力是无懈可击的,即使是那些首创得来的优势,没有了适当的支持也会慢慢消失。一个企业在成长过程中保持竞争优势的关键就是将各种有特色的能力聚合为一体,共同满足上述标准。

　　这个能力聚合体可以在企业内部建立,或者通过联合的方式借鉴,或者完全从外部获得。聚合体每增加一个新的能力,就累积了更大的竞争优势,因为竞争者也就越来越难仿效或替代这一能力联合,也就越难为雇员所占有。

　　出色的经营能力是一个不可或缺的成分,但还远远不够。最终起重要作用的还是每个竞争者在寻找机遇中所拥有的优势资产、可增长技能以及特殊关系。只有形成最强的特色能力组合，才最有可能成为赢家。

　　文/Mehrdad A. Baghai Stephen C. Coley David White

　　(本文经麦肯锡公司授权刊登。Mehrdad Baghai是麦肯锡悉尼办公室的主管，DouidWrite是该办公室的总监；Steve Coley是麦肯锡芝加哥办公室的总监。)