| 创新长虹：浴火再显“峥嵘”
运营机制篇
“以财务为主线，利润为核心，公司经营由生产型模式向经营型模式转变。这些常识性的企业运作理念，在长虹刚刚推行，”赵勇表示，“晚了点儿，但长虹的脚步是急促的
。”
长虹现在的组织管理，业务运营的基本模式，是一种典型的直线参谋式管理体系。但这种模式已严重不适应当前的市场变化、竞争变化。明显的特征是：市场反应速度慢，资金流转慢，产品开发慢，生产销售慢，最终结果是成本高、效益低。
“穷则变、变则通、通则久。”长虹要求生存和更大的发展，就必须变，而且必须快变。
2004年7月启动的经营机制改革，就是要使管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变，建立“联合舰队模式”。长虹根据目前国际跨国公司的经验，结合长虹的实际，以业务为中心，进行横向和纵向的分拆，成立了事业部和13个产业子公司。
在此过程中，为把市场竞争压力引入到企业中，增强各子公司在市场经营中的自主性、灵活性，长虹总部一改过去高度集权，事无巨细大包大揽之习惯，首次对产业公司总经理“放权”。
放权后，各个产业公司的总经理，将成为一个类似独立企业的经营者，被授予“尚方宝剑”，拥有生产、研发、物资采购、市场营销方面的权力。
一夜之间，长虹各产业公司总经理的角色，发生了重大变化。由以前的“乘客”变成了“司机”，由接受命令者变成了独当一面的决策者。
面对这突如其来的权力，各方能否用好？
从集权到分权，通常会出现两种情况。一是有权不敢用，二是滥用权力。对于第一种情况，赵勇毫不客气地称，一团和气是国有企业的通病。有权不用，是对公司资源的浪费，是不称职。而滥用权力，损公肥私，则是腐败。
长虹作了两手准备。一手放权，一手加强监督。
其目的是，帮助各部门用好“权”，干“好”事，做“好”人。使长虹各职能部门改革后，体现出“规划、监督、服务”的职能。
产业公司总经理权力大了，总部如何评价这些总经理的工作成绩，并有效监督？
长虹决定重建业务体系，包括聘请国际咨询公司罗兰贝格，对长虹业务流程进行再造。借鉴世界优秀企业的管理经验，结合长虹实际，对长虹的各个岗位的业务流程进行再审视，重新制订业务流程，并建立起以明确个人责任为前提的业务考核体系，以财务为核心的业务评价体系，以成果为标准的业务奖惩体系。
新的责任体系明确规定：今后，各子公司总经理，就是该产业的第一责任人，将立下目标“军令状”。一旦产业发展不好，将负完全责任。
这一系列的内部改革，对于长虹来说，无疑于开膛洗胃。
产品创新篇
近年来，中外巨头不约而同地加强了各自的“平板”战略，平板市场成为全球彩电业乃至消费电子行业的最大亮点。
但谁能在平板市场胜出？中国最大的彩电企业长虹凭借对客户资源、技术、规模等方面的竞争优势，继CRT彩电、背投电视之后又一次成为全球平板电视的领跑者。
2004年12月20日，彩电产业界出了一件大事。长虹在成都发布“大平板时代”战略,雄心勃勃地宣布,将在未来一年内坐上国内平板电视头把交椅。这意味着长虹正式启动高端产品战略,力争再一次成为中国电视机制造的领跑者。
长虹CTO郑光清表示,长虹切入高端平板电视市场恰到时机。2004年3月至年末,上游供货商的等离子屏幕价格已经下跌40%之多,大大减轻了整机制造商的成本压力。此外,平板电视已度过市场培育阶段,长虹此时全力切入,3年内追加投入10亿元用于科研投入和团队建设,进军平板电视领域，希望重演在背投电视营销上“后发制人”的一幕。
“平板电视”即液晶电视、等离子电视,具有技术含量高,高清晰度,超薄等特点。由于技术难度高,目前我国只有少数几家企业具备生产能力。长虹从1995年就开始致力于液晶、等离子电视的研发，在平板电视领域的研发实力首屈一指，与东芝、飞利浦、三洋等14家跨国企业建立了联合实验室。通过整合全球的技术资源，长虹在国内首家研制出“平板显像金三角”及3C数码通道等专利技术，兼容1080P、720P等世界所有高清格式，满足了消费者对平板电视高清晰、层次感、高亮度等多方面的需求，又一次领跑市场。
进入2004年以来,全球家电市场竞争进一步加剧。与此同时,境外家电企业正加大在我国的投资。日前,松下电器、日立、东芝均宣布计划将在中国的销售额扩大到1万亿日元。让传统消费电子厂商坐卧不宁的是,摩托罗拉、戴尔、惠普等IT企业巨头也纷纷把平板电视作为进军家电领域的切入点。长虹面临的市场形势不容乐观———要全面提升企业综合竞争能力,走高端路线已成必然。
与当年将彩电普及到千家万户如出一辙，长虹平板电视不但实现了规模化生产，而且还可以与彩电、背投等产业群做到资源共享，降低制造成本，令平板电视快速走入寻常百姓家。
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