| 产业篇
当今家电业群雄争霸，技术储备、品质水平、多元化发展，都将真正决定成败。
一进一退、一张一弛，2004年至今，长虹产业结构调整的脉络清晰可见。
退，把长虹没有能力和兴趣做好的产业，交给在那个细分行业的优秀企业。2004年，长虹的工程塑料和连接器两个公司与专业企业合作。工程塑料在长虹不显山不露水，但术业有专攻，金发科技做到了1.5亿甚至2亿的销售收入。金发与长虹合作后，把长虹做为基地，面向整个西部市场，合资第二个月的销售收入就翻了一番。
这种合资模式，并不意味着长虹给合资公司独家供应权。相反，长虹引入了竞争机制，只是在同等条件、质量下，合资公司有优先供货权。
今年，长虹还有导电胶制造、铜管加工、包装、模具等4个前端项目可能与专业公司合作、合资。好处不言而喻。
另一个方面是进。适应3C融合趋势，大胆进军。长虹半年间跟微软、朝华科技等数家高科技公司签约合作，致力于搭建3C产品的基础架构。
3C指的是计算机产品(Computer)、通讯产品(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectrics)。虽然3C是眼下技术市场、资本市场乃至政策市场都最热门的话题，但长虹在通讯领域内的第一次亮相,还是引来业界一片哗然。
“不能说我们就找到了出路，”赵勇说，“但我们在寻找3C融合时代新的合作机会。”
这个选择包含了大量的信息，它应该是长虹在进行产业比较和利益权衡后作出的总结。至于这个选择是否能在短期内给长虹带来效益，赵勇表示：“我们并不要求它一年销售额做到多少个亿，我们要的是对这个产业有准备、有技术储备。”
业界认同这样的说法，有一点相当清楚：一个企业在信息家电时代正面临着越来越大的市场压力，长虹这类传统的消费类电子整机制造商在市场的巨大变革中存在危机，必须寻找新的利润增长点。
投资金额高达2亿元人民币的国虹通讯是长虹电器股份有限公司与广东长虹、江苏长虹两家子公司以合资方式组建的。长虹股份公司控股45%，其余两家子公司分别持股30%和25%。国虹通讯将完成长虹通讯领域内的全部职责，主营业务定位于通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品的研发、生产、销售和服务。
另一家新成立的长虹信息则将以3C业务为主营业务，开展与中国电信合作的ADSL业务和视讯业务，并逐步推广IPTV、互联星空与传媒业务。今年1月10日，长虹同中国电信签订了战略备忘录，双方缔结了战略联盟关系。因此长虹信息将会整合长虹和中国电信双方的资源，以渠道管理和市场推广为重点发展3C业务。
“传统家电市场已经饱和，但是固定网络和移动领域消费品这个市场的发展速度不一样。”在长虹信息技术有限公司总经理吴盛刚看来，新公司需要从具体的产品做起，因为这个领域“不缺模式、想法和概念，只缺少启动的路径”。
在熟悉家电业的人士看来，长虹正对每一个新进入的行业，推行着一种新的运营模式：长虹提供品牌、资金、运作平台，让那些术业有专攻的能人们去运作。而这一种模式，TCL集团自手机业务起，已在多个产品领域运营多年。
这种做增量业务的运作手法，长虹朝华成为第一个例子。接下来是国虹通讯数码集团有限责任公司和长虹信息技术有限责任公司。
在这三家公司中，长虹都没有参与核心管理团队的组建，仅选定进入领域，提供资金、品牌，做好财务监控。这也是长虹有史以来的创新之举：一是摒弃只做彩电的"独生子"政策，进行相关多元化投资；二是没有派驻长虹"嫡系"管理人员。
再造长虹：管理提升效益
4月30日上午，长虹集团经营管理部信息管理处处长任宗贵和他的同事坐在网上公开招标室里，一边悠闲地喝茶，一边看着屏幕上不断变化的报价，这次长虹要采购一批塑胶，长虹人没有与竞标单位面对面，而是采用网上招标，几家竞标单位竞争激烈，相互杀价。长虹人则“坐山观虎斗”，显得异常洒脱。
据悉，仅网上招标一项，今年一季度长虹已经减少开支3270万元。而这只是长虹实施信息化工作的一个剪影。信息化使长虹视野开阔、反应灵敏，同时提高了效率、降低了交易成本。
“信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的‘游戏规则’，规范了管理流程，促使管理从‘人治’向‘法治’转变”任宗贵这样说。长虹每年的物资采购额85亿元、销售收入160亿元、在全国的203个销售分公司，一旦对下属公司的监控失灵，后果不堪设想。信息化使长虹有了“千里眼”，提高了监控能力。长虹建立的ERP(信息管理)系统实现了对下属公司财务、销售的全程监控。
去年下半年，长虹在信息化建设上的投入达2000多万元，今年还要投入1000万元，按规划，长虹要让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务四个领域，长虹正在推进无纸化办公，目标是3-5年内，达到韩国三星公司的水平。
去年底以来，长虹把原材料采购、仓储配送、成品仓储全部纳入长虹物流公司管理，再造物流系统，通过规范物流来降低成本，取得了可喜成效。
长虹每年的采购额约85亿元，涉及到2.8万种物料。以前，企业需要什么材料，提前一两个月买回来，堆放在仓库里，既占用仓库、又占用资金。物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹与1158家供应商中的922家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
如今，在长虹的仓库中，22亿元的原材料存货已经被压到了8亿多元，更好的目标是压缩到3亿元的原材料库存；长虹已经清退了5万平米在绵阳的外租库房，计划到6月底将23万平米外租库房全部清退。
这笔账算起来惊人：以资金利息2%算，每减少库存10亿元，仅仅资金利息一项就可以减少支出2000万元，还不说仓储费、管理费。
长虹物流公司的副总经理路应金指出，长虹物流领域的改革，不但是降低成本的一条途径，还可能成为长虹未来新的利润增长点。
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